Poznajcie Briana. Pięćdziesięcioletniego mężczyznę, który po intratnej sprzedaży firmy o narodowym zasięgu, poznaje uroki przyspieszonej emerytury. Uroki? Bezczynność, brak zaangażowania w ciekawy projekt i niedosyt znaczącej pracy stają się więzieniem.
Zbieg okoliczności sprawia, że po dwumiesięcznym odpoczynku Brian staje się współwłaścicielem przydrożnej pizzerii w stanie California. Restauracja, która chyliła się ku upadkowi, wstaje z kolan i prosperuje coraz lepiej z tygodnia na tydzień.
Pół roku później nasz bohater staje się CEO kolejnego biznesu. Jest zaproszony do współpracy, by usprawnić funkcjonowanie firmy, co ostatecznie ma prowadzić do jej sprzedaży. Cena wzrosła o 60%.
Co jest wspólnym mianownikiem tych trzech historii?
Zaangażowanie Briana w zaangażowanie ludzi pracujących w tych organizacjach.
Książka Lencioniego “The Truth about the employee engagement” w wyjątkowo przekonujący sposób opowiada o tym, co w organizacji jest ważne. O ile nie najważniejsze. Mówi, co powoduje, że praca staje się beznadziejna i jak menedżerowie mogą pomóc pracownikom w znajdowaniu w niej satysfakcji.
Książka składa się z krótkich fabularnych podrozdziałów, z których możemy samodzielnie wyciągać modele pożądanych zachowań. Następnie Lencioni podsumowuje ją sekcją konkretnych wskazówek.
Czytając ostatnie rozdziały, postanowiłam znaleźć notatki z EXIT INTERVIEW. Podobno przyjął się pomysł, którym się wtedy podzieliłam: od roku, poza rozmowami rocznymi i tymi po 3 m-cach od zatrudnienia, odbywają się „stay interview” – częściej sprawdzają motywację, rozwój i samopoczucie.
Wspomniane notatki są odbiciem tego, co Lencioni stawia za 3 filary zaangażowania pracownika:
- NIE-ANONIMOWOŚĆ
- Szkolenie wdrożeniowe, w którym poza nauką systemów i procesów jest czas na pytania o aktywności po pracy, miało nieporównywalnie większą skuteczność w scaleniu grupy na początku współpracy. Nasze bliskie relacje (w zespole, z managerami i klientem!) pozwoliły szybciej usprawniać procesy, ośmielały do zabrania głosu czy przekazania informacji zwrotnej.
- CELOWOŚĆ
- Po co? Dla kogo? Dlaczego? Nic nie motywowało zespołu bardziej niż znajomość CELU i świadomość kto jest ostatecznym klientem naszych usług. Zrozumienie “po co pracuję?” bywa większą motywacją niż to, co wpada nam na konto.
- NIE-MIERZALNOŚĆ
- Nie zamieszczam wpisów na LI w piątek: kojarzy mi się on z pośpiesznym wypełnianiem tabel, spisywaniem osiągnięć tygodnia, podsumowującymi mailami.
Czy w te piątki odnotowujemy KLUCZOWE KPI?
Podziękowanie kandydata? Pozytywny mail klienta? Motywujący komentarz managera? Może to powinno być naszym: kto, ile, czego?
Mojej notatki z exit interview były uzupełnione o print screeny maili, które dawały mi motywację. Dostrzeżenie indywidualnych cech, celebrowanie sukcesu, płynna współpraca. Zauważajmy swoich Ludzi.
Zaangażowani pracownicy
Menedżerowie chętni do zajęcia się trzema przyczynami zauważą, że pracują z ludźmi, którzy:
- Znajdują spełnienie, entuzjazm i pasję w swojej pracy;
- Mają więcej uwagi na szczegóły;
- Rozwijają poczucie odpowiedzialności za czyny i dumę ze swojej pracy;
- Podejmują działania w obszarach poza ich własnymi obowiązkami;
- Pozostają w organizacji na dłużej; tym samym zmniejszając rotację pracowników;
- Pomagają przyciągać pracowników wysokiej jakości (employer branding).
Dostępne materiały do książki:
Dla kogo jest ta lektura?
Zarówno dla pracowników, jak i pracodawców chcących poznać kolejną perspektywę i poznać mechaniki, które mogą pomóc ulepszać kulturę organizacyjną. Książka okazała się świetnym uzupełnieniem poprzedniej lektury: The Culture Code”, Daniela Coyle’a.
